Этапы внедрения наставничества

Этапы внедрения наставничества

Собираетесь запустить программу наставничества? Отличная идея, ведь наставничество - это один из действенных методов обучения и развития и для наставников и для новичков.

Где наставничество «нужно как воздух»? Особенно актуальна программа наставничества в торговых и производственных подразделениях, где высока ротация кадров и есть потребность в быстром освоении функционала новичками. При росте бизнеса наставничество становится «волшебной палочкой», гарантирующей быструю и качественную подготовку кадров.

Преимущества наставничества неоспоримы и научно доказаны:  снижается текучесть сотрудников, ускоряется преемственность, повышается удовлетворённость сотрудников. Запустить наставничество по силам любой компании, но хорошая программа наставничества не появляется сама собой. Успешному проекту по наставничеству предшествует тщательное планирование и подготовка. А затем поддержка участников процесса и непрерывное улучшение процесса.

Как внедрять наставничество и какие этапы предстоит пройти? Автор этой статьи занималась внедрением наставничества в составе кросс-функциональной команды в нескольких компаниях со штатом 40 000+ и хотела бы рассказать о том, как может происходить поэтапный запуск программы наставничества в крупных компаниях.

Работу по внедрению наставничества можно разделить на 5 этапов:

Давайте подробно разберем каждый из этих пунктов.

Разработка программы наставничества

На этом этапе важно договориться, что станет показателем успешности проекта. Например, лакмусовой бумажкой хорошего результата может стать снижение текучести новых сотрудников или повышение производительности сотрудников.

На этапе разработки формируются задачи, план, сроки и бюджеты проекта, формируется кросс-функциональная команда, определяются ответственные.

Пример: Решено, что для бесперебойной работы куста магазинов нам потребуется по два-три наставника каждой должности (директор магазина, замдиректора, старший продавец, товаровед и т.д.).

Для каждой из должностей потребуется определить критерии кандидатов в наставники, затем разработать материалы для обучения: дистанционные курсы, памятки, тетради стажировки, адаптационные тренинги.

Далее наставникам потребуется пройти программу подготовки, чтобы «научить обучать»: тренинги, дистанционные курсы, ворк-шопы.

Дополнительно потребуется информационная поддержка проекта – вебинары для руководителей, новостные рассылки о задачах и стадиях развития проекта. Для наставников потребуется разработка системы мотивации, которая будет поощрять их успешную работу.

Весь процесс наставничества необходимо закрепить в положении о наставничестве компании, где будут подробно описаны участники процесса, детали стажировок, ссылки на обучающие материалы, сроки обучения, метрики эффективности и т.д.

Под проект внедрения наставничества очень удачным решением будет формирование кросс-функциональной команды.

Почему именно кросс-функциональная? Потому, что участвуют сотрудники разных функции, в том числе операционная или производственная - та, для которой формируется наставничество. Это будет способствовать формированию культуры наставничества не «сверху», а изнутри.

Такой команде нужен лидер – сотрудник, у которого будут полномочия вести проект: сверяться с планом действий, сроками, ставить задачи участникам команды, определять участников. А ещё нужны организаторы, которые помогут свести все наработки в готовые материалы, назначат встречи команды, уведомят исполнителей, если нужны какие-то правки. Обычно в такой команде участвуют представители заказчика (в нашем случае операционная функция или производство), а также все сотрудники, которые будут разрабатывать материалы и дальше поддерживать наставничество (обычно это сотрудники обучения и HR).

На подготовительном этапе важно совместно с командой проекта сформировать план действий и распределить задачи.

Пример: положение о наставничестве, матрицу должностей, к которым будут закрепляться наставники разрабатывают HR-дженералисты, а тетради стажировки c описанием поэтапного освоения функционала разрабатывают ключевые сотрудники магазинов / функциональные тренеры, а помогают им менеджеры по обучению. Программу обучения наставников разработает методолог или бизнес-тренер.

Привлечение и подготовка наставников

На этом этапе обычно уже есть понимание о том, какими качествами должен обладать наставник и какие критерии будут использоваться для отбора наставников.

Пример: наставником может быть сотрудник с опытом работы не менее 3-х лет в компании, показывающий хороший результат работы, без дисциплинарных взысканий, с развитыми компетенциями «коммуникация», «ответственность» и пр., если в компании есть система ежегодной оценки, то это может быть оценка не ниже «ожидаемого уровня» работы на данной позиции. Когда сформированы списки кандидатов в наставники, полезно будет подготовить анкету или форму заявки, которую заполнят желающие стать наставниками. Для приглашения в наставники рекомендуется использовать все каналы внутренних коммуникаций: дайджесты, новостные рассылки, личные приглашения от руководителя. Чем выше популярность и имидж наставника в компании, тем быстрее сформируется пул сотрудников, желающих подключиться к новому интересному функционалу.

Обучение наставников один из важнейших этапов подготовки. Найти сотрудников готовых помогать новичкам это только полдела. Чтобы миссия наставников была выполнимой важно помочь им найти подход к новичкам: использовать алгоритмы обучения и инструменты обратной связи, рассказать о том, где получить поддержку. Первая задача обучения рассказать об организационных моментах: сроки подготовки нового сотрудника, где найти планы и материалы для обучения, какие тесты и в какие сроки нужно пройти, с кем и когда взаимодействовать если стажировка не завершилась успехом и т.д. Вторая задача: научить найти психологический подход к сотруднику и создать атмосферу, способствующую успешному усвоению нового, используя инструменты коммуникации и обратной связи. И первую и вторую задачу решают обучающие активности: тренинги, ворк-шопы, дистанционные курсы.

Организация стажировки

Всё готово! На этом этапе к новому сотруднику закрепляется обученный наставник и помогает, поддерживает, обучает. Что важно учесть на этом этапе? Прежде всего это административная поддержка, за которую обычно берутся HR или сотрудники ответственные за обучение. Что делают сотрудники, поддерживающие процесс? Определяют и договариваются о том, кто станет наставником новичка, сводят наставника и стажёра в одной рабочей локации, поддерживают наставника на этапе обучения, помогают решить сложности, а по окончании обучения помогают оценить эффективность обучения и формируют заявку на поощрение наставника, если обучение новичка прошло успешно. Очень удачным решением станет автоматизация наставничества, в этом случае потребуется минимум ручного труда для поддержки важного для компании процесса.

Оценка эффективности наставничества

На этапе подготовки стоит договориться как оценивать успешность подготовки нового сотрудника.

Какие метрики могут стать показателями успешного наставничества? Прежде всего такой метрикой может стать обратная связь самого наставника, новичка и руководителя новичка.

Получить объективную обратную связь поможет анкета с использованием шкал. Постарайтесь избежать 3-х балльной шкалы, лучше использовать 7-ми или 10-балльную шкалу, чтобы оценить, например, такие параметры как психологический комфорт, организационную часть стажировки, вовлечённость наставника. Рекомендуется очень внимательно относиться к такой обратной связи и немедленно вносить улучшения в процесс стажировки.

Метрикой успешности могут стать результаты прохождения тестирования или опросников по итогам обучения, а также результаты выполнения первых заданий. Еще один важный показатель – это готовность нового сотрудника остаться работать в компании.

В целом именно производительность и первые результаты работы расскажут готов ли новичок к работе без дополнительной поддержки и именно это станет глобальным маркером успешности наставничества.